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miércoles, 31 de mayo de 2017

Observatorio Financiero del Consejo General de Economistas. Informe Mayo 2017.


Introducción.
La Comisión Financiera del Consejo General de Economistas ha elaborado el Observatorio Financiero Mayo 2017, que tiene como fin ofrecer –de manera objetiva e independiente– información acerca del entorno financiero, con la evolución de sus principales parámetros y un pormenorizado análisis de los datos obtenidos.

Dicho Informe ha sido confeccionado por la Comisión Financiera del Consejo General de Economistas, teniendo como Coordinadores a Antonio Pedraza, Montserrat Casanovas y Salustiano Velo.

Se ha utilizado como fuente a Analistas Económicos de Andalucía.


Dada su enorme relevancia como instrumento de estudio y análisis, a través de este post vamos a intentar darle, humildemente, la mayor difusión posible.









A modo de resumen general.

En la introducción previa al informe que contiene los datos, cuadros y gráficos, se apunta literalmente a lo siguiente:

Escenario Macroeconómico.

• En el primer trimestre de 2017 la economía española ha crecido un 3,0%, manteniendo el ritmo de crecimiento del último trimestre de 2016. Se estima que finalice el año con un incremento más moderado del PIB, en torno al 2,7%,
con sesgo alcista. Las expectativas contemplan un crecimiento más dinámico de la economía mundial en torno al 3,5% en 2017 y 2018, siendo el quinto año consecutivo de recuperación de la Zona Euro.

• En cuanto a la inflación, aunque se ha situado a final de abril en el 2,7%, se espera que a final de año se modere al 2,4%. La inflación y la brusca bajada del diferencial con Europa, puede incidir en la competitividad.

• En relación al mercado inmobiliario, el precio de la vivienda así como los indicadores de compraventas e hipotecas sigue aumentando; la recuperación de la construcción de una forma razonable puede fortalecer la demanda interna, y
la disminución de la tasa de paro, en torno al 17,4% al poder ocupar en la construcción la población desocupada poco cualificada.

• La demanda interna se mantiene estable.

• El nivel de endeudamiento financiero del conjunto de la economía supone todavía el 296,8% del PIB, según cifras del Banco de España, si bien se ha moderado desde los máximos de 2014 (322,1%), gracias principalmente al esfuerzo del sector privado: hogares y empresas. No así la deuda pública que ha superado el 100% del PIB.

Mercados Bursátiles.

• En los mercados bursátiles, los principales índices a ambos lados del Atlántico registran resultados positivos en el primer cuatrimestre del año, pese al clima de volatilidad derivada de la incertidumbre geopolítica.

• Cabe subrayar una evolución diferencial entre los principales índices bursátiles de la Zona Euro con un balance bastante positivo (el IBEX con una ganancia anual cercana al 15%), frente a la trayectoria más discreta de las cotizaciones de Estados Unidos (6,5% del S&P 500), y aun considerablemente menor del Reino Unido y Japón, con ganancias inferiores al 1% en lo que va de año del FTSE 100 y del NIKKEI 225.

Mercados de Divisas.

• En los mercados de Divisas, en el primer cuatrimestre, el euro se ha apreciado un 3,7% frente al dólar, y podría situarse en 1,14 $/€, sobre todo por las incertidumbres de Estados Unidos.

• Si embargo, el euro se ha depreciado un 1,3% frente al yen y la libra esterlina.

Commodities.

• Los precios del Brent han fluctuado entre 49 y 56 dólares estadounidenses por barril y se espera que se mantenga en esa horquilla el resto del año, en un rango lateral.

Ligeros aumentos de la materias primas. Repunte del precio del oro continuando la senda ascendente que inició a principios de 2017; se espera que siga la tendencia alcista aunque se ha reducido la incertidumbre en Europa por los temas geopolíticos.

Tipos de interés.

• Se ha mantenido la tendencia de los tipos de interés negativos en la zona euro y se espera que continúe a lo largo de este año 2017.

• La rentabilidad en el mercado secundario de deuda ha evolucionado condicionada por el descenso de la aversión al riesgo, tras las elecciones francesas y el mantenimiento del programa de estímulos del BCE, reduciéndose
especialmente en el área periférica. En el mercado español, la rentabilidad del bono a 10 años se ha incrementado desde el 1,35% de finales del año pasado hasta el 1,65% del cierre de abril. El diferencial con el Bono alemán ha
ascendido hasta situarse cerca de los 132 pb.

• El indicador de estrés de los mercados financieros españoles, elaborado por la CNMV, se ha situado a finales de abril en el entorno del 0,2, confirmándose de este modo el perfil descendente que se observa desde los picos (cercanos a 0,5)
registrados en la primera mitad de 2016.




Indicadores de política Monetaria.

Nos seguimos encontrando en una fase de asimetrías entre las políticas aplicadas por el BCE y la FED, quizás por la pereza con la que se recupera Europa, ante las consecuencias del Brexit, todavía inapreciables, y por la desconfianza que economías como la italiana (su sistema financiero) y la Griega (sostenibilidad de su deuda), siguen despertando, con riesgo de contagio a los periféricos del continente. Estas políticas distorsionan los mercados, de forma que hoy es más barato tomar prestados euros en Europa y colocarlos en EEUU en dólares.

EL BCE, de hecho, mantiene sus tipos aplicables a las condiciones de financiación, dando, con su mensaje, confianza en que la laxitud se va a mantener por cierto tiempo. En ello va a influir el control de la inflación, que sigue despuntando en algunos países de Europa, entre ellos España. También la confianza que transmitan los procesos electorales europeos (quedan Austria y Alemania de cara a la fortaleza de la UE). De persistir el nivel de confianza (las
elecciones en Francia han sido un revulsivo) la compra de activos podría reducirse o darse por finalizada en la segunda parte del año. Los mercados quizás lo descuenten antes, subiendo los tipos a largo. En este contexto y a lo largo del año la FED, prevé subir los suyos entre el 0,75 y el 1%, lo que hará aún más patentes estas asimetrías y seguirá fortaleciendo al dólar. Al igual que la FED continúa con la política iniciada a reducir su balance, el BCE sigue en la fase de aumento del suyo.

• En cuanto a los agregados monetarios y el crédito, crecen ahora más en la Zona Euro que en España, donde se desaceleran ambos parámetros. Las variaciones son ostensibles por lo que vale la pena detenernos en ellas:
  1. Zona Euro, aumenta M3 en marzo el 5,3%, 0,6% por mas que en febrero. El crédito al sector privado crece el 3,2% en marzo, 0,6% más que el mes precedente.
  2. España, la M3 se modera, un 4,1 en marzo, con una bajada del 1,9% respecto al trimestre precedente. El crédito al sector privado crece un 0,6% en marzo, (2,6% menos que la Zona Euro). Es algo que llama la atención, pero puede deberse al desapalancamiento más elevado en nuestro país, que parte de un endeudamiento mayor.

Esa liquidez existente, con la volatilidad en mínimos, es lo que más está apoyando a la Bolsa, que si bien está más barata que la deuda, los beneficios deberían subir mucho más para justificar un potencial razonable.

• Continúa la disminución del saldo de depósitos en las entidades de crédito, en todos sus epígrafes, a la vez que sigue aumentando el saldo de los fondos de inversión, un aumento respecto a abril 2016, influyendo en ello la fiscalidad
favorable y la nula retribución de los depósitos. Los bancos tienen desincentivadas sus políticas de captación de pasivo, por ser más barata su apelación al BCE y por otra parte su sobrante de aquel está penalizado al -0,40. Máxime, cuando la demanda de crédito sigue sin ser de calidad por el momento aun temprano del ciclo.




Crédito y otros indicadores de Entidades Financieras.

El sector financiero, sigue sumido en una importante reconversión encubierta, con una reducción drástica del número de oficinas y de empleados, al mismo tiempo que la automatización de los procesos sigue avanzando aceleradamente,
hasta cambiar el concepto antiguo de oficina bancaria. Hoy todo lo que supone handwork es coste y hay que reducirlo.

• Nos parece grave en este sentido, la excesiva cantidad de poblaciones que se están quedando sin oficina bancaria alguna, creando un problema grave a usuarios, que a partir de ahora se ven privadas del servicio de las mismas, incluso del mero cobro de la pensión. El tema nos parece aún más grave en las Cajas de Ahorro, con fines sociales en sus estatutos y donde debían prevalecer estos antes que la rentabilidad pura y dura. Aunque, no cabe duda, en la
situación actual es un reto de supervivencia.

Los bajos tipos de interés siguen presionando a la baja los márgenes, a la vez que la compensación de ello vía comisiones es un proceso lento por efecto de la competencia y por una demanda nacional que no está acostumbrada a
pagar por servicios. Las entidades, sin embargo, se vienen aprovechando del efecto psicológico de posible subida de los tipos de interés, algo no constatado e improbable a corto plazo, para aumentar sus tarifas de activo.

• Por otra parte, los requerimientos de capital por parte del regulador unido a la nueva normativa (MRLE) de volumen mínimo de pasivos que les permita abordar posibles pérdidas y deterioro del balance, redundan en la elevación del
coste de capital y en la merma de resultados. De hecho, el índice de rentabilidad del resultado de explotación disminuye con respecto al mes y al trimestre anterior. Y el margen de intereses sigue plano, no consigue aumentar.
Así, el tipo aplicado a préstamos y créditos sube un 0,2%, pero es difícil bajar el de los depósitos más de lo que están.
Solo la tasa de morosidad que mejora un pírrico 0,1% en el trimestre, pasando al 0,1%, sigue una tendencia decreciente.

• La financiación al sector privado residente, crece de forma muy imperceptible, tanto en su apartado comercial, como en el caso de los hipotecarios que sigue en tasas negativas, bien entendido, que debemos achacarlo al desapalancamiento importante que se viene produciendo en apartados familias y empresas, algo que no se produce en el sector público. Sin embargo los prestamos nuevos concedidos a hogares y empresas aumentan de forma
considerable, los de estas últimas en todos su segmentación por importes.







El Consejo General de Economistas coordina y representa, en los ámbitos nacional e internacional, a todos los Colegios de Economistas y de Titulados Mercantiles de España, y ordena y defiende el ejercicio profesional de sus colegiados. 

En la actualidad hay más de 70.000 colegiados entre los 65 Colegios existentes.









lunes, 16 de mayo de 2016

"CANVASCAMPER". Generar el Modelo de Negocio con CANVAS. Focalizar la Creatividad con SCAMPER.






MODELO CANVAS.



DEFINICIÓN

Alexander Ostewalder & Yves Pigner en el libro "Generación de Modelos de Negocio" explican como, con una forma sencilla y gráfica, se puede diseñar un modelo de negocio y este modelo de negocio es el Modelo Canvas, también conocido como el modelo del lienzo.


El Lienzo se constituye así en un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio.

Un Modelo de Negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.


La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.

Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.

El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.



MÓDULOS DEL CANVAS MODEL

Módulo 1: Segmentos de mercado. 

En este módulo hay que definir los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente
• son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos
• requieren un tipo de relación diferente
• su índice de rentabilidad es muy diferente
• están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
 


Hay que contestar a preguntas tales como: 
  • ¿Para quién estamos creando valor? 
  • ¿Cuáles son mis clientes más importantes
  • Y además a qué tipo de mercado: Si masivo, de nicho, segmentado, diversificado… 

Módulo 2: Propuestas de valor. 

En este módulo hay que ver el producto/servicio que crea valor para el segmento de mercado que se ha especificado en el anterior módulo. 

Las propuestas de valor pueden ser innovadoras, rompedoras o pueden ser parecidas a ofertas ya existentes. 

En cualquier caso se deben contestar este tipo de preguntas: 
  • ¿Qué valor ofrecen a los clientes? 
  • ¿Cuál de los problemas de los clientes ayudan a resolver? 
  • ¿Qué necesidades de los clientes se cumplen? 
  • ¿Qué paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a través de una mezcla de distintos elementos que atienden a las necesidades de ese segmento. 

Los valores pueden ser cuantitativos, como el precio, la velocidad del servicio o cualitativos basado en el diseño, mayor accesibilidad al cliente….

Algunos de los siguientes elementos pueden contribuir a la creación de valor para el cliente:

  • Novedad 
  • Mejora del Rendimiento 
  • Personalización 
  • Trabajo bien hecho 
  • Diseño 
  • Marca/Status 
  • Precio 
  • Reducción de Costes 
  • Reducción de Riesgos 
  • Accesibilidad 
  • Comodidad/Utilidad.


Módulo 3: Canales.

Describe la manera en la que la empresa se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor misma. 

Las interfaces principales entre la empresa y los clientes son la comunicación, la distribución y las ventas. 

Depende la empresa, la elección del canal de ventas que prefiera, ya sea directa o indirecta (por medio de distribuidores, detallistas, agentes, entre otros). 

Generalmente se podría tratar de los siguientes tipos de canales: Equipo comercial, ventas en internet, tiendas propias, tiendas de socios o mayorista. 

En este apartado se han de resolver preguntas tales como:

  • ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? 
  • ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes
  • ¿Cuáles tienen mejores resultados
  • ¿Cuáles son más rentables

La clave consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.


Fases de canal


1. Información ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?

2. Evaluación ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?


3. Compra ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?


4. Entrega ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?


5. Posventa ¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos?


Módulo 4: Relaciones con los clientes. 

Describe los tipos de relaciones que una empresa establece con los segmentos específicos del cliente.

Una empresa debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada segmento de cliente. 

Las relaciones pueden variar desde nivel personal hasta una automatizada. 

Se puede distinguir entre diversos tipos de relaciones con el cliente, que pueden coexistir en una relación de compañía con un particular segmento de cliente: Asistencia personal, autoservicio, servicios automáticos, comunidades…

El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?





Módulo 5: Fuentes de ingresos. 

La fuente de ingresos constituye principalmente el dinero en efectivo de una empresa a través de cada segmento de clientes en el cual, la ganancia es el resultado de la diferencia entre ingresos y gastos.

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias.

En este módulo se deben preguntar ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?. Existen varias formas de generar fuentes de ingresos, tales como ventas de activos, cuotas por uso, cuota de suscripción, concesión de licencias, publicidad… 

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos mecanismos de fijación de precios principales: fijo y dinámico.



Módulo 6: Recursos clave. 

Estos recursos se relacionan directamente con las actividades clave pues son los primeros aquellos que se transforman, a través de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa. 

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. 

Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.

Se trata de categorías como recursos físicos, intelectuales, humanos, económicos…

Módulo 7: Actividades clave. 

Se refiere este módulo a las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. 

En este módulo hay que responder a la pregunta de ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?.

Las actividades también varían en función del modelo de negocio.

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías: Producción (aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseño), resolución de problemas (las actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del consumidor) y plataforma/red (este tipo incluye las actividades que mantienen o desarrollan una plataforma de servicios, como una página web, software o una red de distribución).


Módulo 8: Asociaciones clave. 

Este módulo se refiere a la red de proveedores, socios y colaboradores que contribuyen al modelo de negocio. 

Se contesta a preguntas tales como:
  • ¿Quiénes son nuestros socios clave
  • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave
  • ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
  • ¿Qué actividades clave realizan los socios? 

Se establecen cuatro tipo de asociaciones: 

1.- Alianzas entre no competidores (empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperación pueden surgir beneficios para ambas) 
2.- Cooperación entre competidores (empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible para ambas). Coopetición. 
3.- Empresa conjunta (Joint venture) para la creación de nuevos negocios (dos o más socios participan de manera colectiva en la creación de una nueva empresa.) 
4.- Relaciones entre comprador y distribuidor (por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisición de los recursos que necesita).



Módulo 9: Estructura de costes. 

En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. 

Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. 

Se trata de resolver las cuestiones: 
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? 
¿Cuáles son los recursos clave más caros? 
¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. 

No obstante, las estructuras de bajo coste son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes: según costes y según valor (muchos modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos).

Según costes. El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización.


Según valor. Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor.


Características de las estructuras de costes: Costes Fijos, Costes Variables, Economías de Escala, Economías de Campo.


ESQUEMA CANVAS





"No hay un único modelo de negocio....... Las oportunidades y opciones son innumerables, sólo tenemos que descubrirlas."

Y aplicarles creatividad e innovación.....................






LA TÉCNICA SCAMPER.

El Poder Creativo de las Preguntas para identificar correctamente la Propuesta de Valor. 

"El genio no es más que la capacidad de observar la realidad desde perspectivas no ordinarias". William James.





"La creatividad es un acto de fe; para crear, primero hay que creer". Miguel A. Cornejo





Se es creativo cuando se tiene la capacidad de enfrentar las oportunidades de mejora o algún problema de forma novedosa e innovadora. 

Por tanto, se debe fortalecer la capacidad de preguntar, imaginar y adaptar, para poder darse cuenta de que no hay problema sin solución y poder generar nuevas formas, ideas y vías para resolver cualquier dificultad, yendo más allá del razonamiento tradicional para conseguir dar suficientes alas a nuestra creatividad. 

La Técnica SCAMPER es una metodología para la generación de ideas, una herramienta que permite activar y estimular la creatividad y las habilidades para resolver problemas.

Se trataría, básicamente, de una check list donde se generan nuevas ideas a partir de realizar acciones y hacerse preguntas sobre una idea base. 


Se utiliza principalmente para mejorar un producto, servicio o proceso existente, ya sea este de nuestra propia organización o de la competencia. 

Es tremendamente útil para abrir la mente a nuevas formas y poder focalizar toda nuestra capacidad creativa, cubriendo varios puntos y aspectos que, en condiciones normales, no repararíamos en ellos.

El término SCAMPER es un mnemotécnico ideado por Bob Eberle a partir de la lista de verificación verbal originada por Alex Osborn, el creador del brainstorming, un pionero en el desarrollo de la técnica de la creatividad.

Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar/Magnificar
Poner en otros usos
Eliminar
Reacomodar/Reorganizar/Reverse (invertir)


La idea es formular preguntas utilizando cada una de las acciones (una cada vez), luego aplicar estas al objetivo y tomar notas de las ideas que vayan surgiendo, para poder desarrollarlas posteriormente.




El proceso, esquemáticamente, sería el siguiente:



  • Elegir el elemento a mejorar (el objetivo). Identificar el producto, servicio o proceso a mejorar. En nuestro caso, la Propuesta de Valor.
  • Buscar ideas. Realizar el planteamiento inicial de ideas, realizando preguntas al objetivo con cada uno de los verbos de acción de SCAMPER.
  • Evaluar todas y cada una de las respuestas.
  • Identificar las ideas generadas y reordenarlas. ¿Las respuestas son soluciones viables?
  • Evaluar las ideas. Revisar cambios propuestos para determinar cuáles se ajustan a los criterios de solución.
  • Seleccionar las ideas que pueden dar soluciones reales y viables. ¿Se podrán utilizar para crear un nuevo producto, servicio o proceso o para mejorar uno ya existente?

Algunos ejemplos de preguntas podrían ser:

  • ¿Qué puedes sustituir para bajar costos?
  • ¿Qué no puedes sustituir?
  • ¿Cómo puedes sustituir un recurso?
  • ¿Qué elemento puedes sustituir para eliminar complejidad del sistema?
  • ¿Qué puedes combinar internamente?
  • ¿Qué puedes combinar con un factor externo?
  • ¿Qué combinación de elementos generaría una reducción de costos?
  • ¿Cómo lo puedes adaptar para agregar otra función?
  • ¿Qué puedes adaptar para que esté disponible a una mayor cantidad de personas?
  • ¿Modificando qué atributo puedes disminuir la necesidad de un recurso?
  • ¿Qué aplicación puede ser modificada para reducir costos de mantenimiento?
  • ¿Qué aplicación puede ser modificada para reducir costos?
  • ¿Qué otro uso se le puede dar?
  • ¿Con cual otro uso el objeto sería comercialmente apto para un mayor número de personas?
  • ¿Qué función puede ser eliminada?
  • ¿Qué función no puede ser eliminada?
  • ¿Si eliminas un atributo como el color, el costo disminuye?
  • ¿Puedes hacerlo más grande/pequeño?
  • ¿Puedes hacerlo más ligero/pesado?
  • ¿Cómo lo cambiarías para que ocupe menos espacio físico?
  • ¿Si reordenas algunos pasos, el proceso tendría menores posibilidades de fallos?.





Yendo de lo genérico a lo concreto, el orden en el que se formulasen las preguntas debiera ser el siguiente:


  • Sustituir: ¿Qué elementos pueden ser sustituidos, y por cuales sin afectar a las prestaciones y funcionalidades del producto?, ¿Qué reglas o principios pueden cambiarse?. 
  • Combinar: ¿Qué elementos pueden combinarse para mejorar los costes, diseño, apariencia?, ¿Con qué otros servicios o elementos externos internos al ser combinados podemos obtener un producto de mayor calidad o cantidad?.
  • Adaptar: ¿Cómo puedo adaptar mi producto para acomodar funciones adicionales y hacerlo accesible a otros clientes?, ¿Con qué otro producto o servicio guarda similitud?, ¿En qué otros mercados o contextos puedo llevar mi producto o servicio?. 
  • Modificar: ¿Qué atributos (color, material, diseño, nombre…) pueden modificarse sin alterar el producto?, ¿Puede modificarse el plan de marketing?, ¿Puede modificarse el empaquetado y presentación del producto? 
  • Poner en otros usos (Put to other purposes): ¿Qué funciones adicionales puedo dar a mi producto?, ¿Qué necesidades adicionales puedo satisfacer?, ¿Qué otras funciones puede realizar mi producto.
  • Eliminar/Reducir: ¿Qué componentes puedo eliminar del producto sin afectar a la función principal y reducción de costes?, ¿Qué pasaría si modifico el tamaño del producto?, ¿Puedo reducir las funciones o prestaciones de mi servicio?. 
  • Reordenar/Rehacer: ¿Puedo alterar el proceso de producción?, ¿Permite mi producto intercambiar componentes o partes?. 





CONCLUSIONES

SCAMPER es una técnica creativa muy fácil de usar que aporta nuevas propuestas para productos, servicios o procesos en amplios campos de aplicación, estimulando la generación de ideas a partir de un listado de preguntas.


  • Su idea central radica en que lo que se define como nuevo es una modificación de algo ya existente. 
  • Su objetivo es generar tantas ideas como sea posible, por lo que ninguna idea debe ser descartada, aun siendo poco práctica, estar fuera de las condiciones o parecer irreal. 
  • Puede utilizarse en conjunto con otras herramientas para mayores beneficios. 
  • Es un mecanismo muy fuerte para llevar la atención a respuestas conocidas o caminos sin explorar, pues obliga a hacerse preguntas que normalmente no se harían, desviando la atención a lugares o situaciones no convencionales en busca de respuestas. 
  • Ayuda a fomentar y fortalecer el hábito de pensar creativamente.


Si lo pensamos bien, en este post se ha aplicado la C de Combinar.

Se ha combinado la técnica SCAMPER con el Modelo CANVAS.
 



Para saber más: 













Sobre mi/About me