Las 5 Fuerzas de Porter. Un Análisis Estratégico para PYMES.

UNA RESEÑA, A MODO DE RESUMEN, SOBRE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER, ACOMPAÑADA DE UNA BREVE REFLEXIÓN SOBRE SU APLICACIÓN EN LAS PYMES.

El Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. 

Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

Veámoslas a continuación: 

Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

• Cantidad de proveedores en la industria.
• Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
• Nivel de organización de los proveedores

Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Inversiones de capital
• Desventaja en costos independientemente de la escala
• Acceso a los canales de distribución
• Política gubernamental
• Barreras a la entrada

Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
• Suficientes proveedores.

Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Podrían objetarse como críticas generales las siguientes:

Que el modelo no toma en cuenta al Gobierno o al público, ya que como se puede observar en las cinco fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los clientes, proveedores y competidores.

- El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayoría de casos.

- El público muchas veces prefiere cierto producto por el tiempo en el mercado o por estatus de la marca.

El modelo está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones.

- No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que la componen.

- No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.

- No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes.

- No recoge cambios ni tendencias de futuro.

- Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de las empresas.

Aplicación.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas. 


A partir de este punto, incorporamos una interesante reflexión, extraída de Kaizen Marketing - El Blog de David Montero.

Brandenburger Y Nalebuff, intentando paliar algunas de las limitaciones del modelo, han definido una sexta fuerza:

El valor añadido de los productos complementarios.

Un complementador de una empresa provee a los clientes con un producto o servicio que añade valor al producto o servicio de la empresa. Dicho de otro modo, el cliente valora más su producto cuando viene acompañado del producto del complementador.

Un buen ejemplo podría ser Intel. Cuando esta decidió salir del anonimato y exponer su logo en todos los ordenadores que usaban sus microprocesadores, pasó de ser un simple proveedor a ser un complementador, ya que este suponía sinónimo de garantía para el consumidor.

El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, es una herramienta para evaluar lo atractivo de un sector. Fundamentalmente sirve para ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones estratégicas. Decisiones sobre si es rentable el sector, si merece la pena introducirse en el, o los factores determinantes de su rentabilidad, entre otros.

El inconveniente de este modelo es que se basa en el conflicto y enfrentamiento, cuando actualmente, la relación entre las 5 fuerzas, ha evolucionado, dejando atrás, en muchos casos, lo modelos basados en la conflictología y encontrando otros caminos a través de la cooperación, colaboración y sinergias que se generan dentro de la misma industria entre sus componentes.

El modelo de Porter ha sido criticado, primero por su naturaleza estática. El modelo percibe la estructura sectorial como estable y externamente determinada. Para Porter la estructura sectorial determina la intensidad de la competencia, que a su vez determina el nivel de rentabilidad del sector.

En realidad el proceso no es tan lineal. La competencia en el interior de un sector sí que cambia la estructura del mismo: en su afán por adquirir una ventaja competitiva superior y mayor rentabilidad, las empresas consideran nuevas alianzas, se fusionan, se diversifican, etc.

Durante la última década, oleadas de fusiones y de adquisiciones han transformado enormemente la estructura de la banca y de los sectores automovilísticos y de telecomunicaciones.

Por otro lado, aunque hay muchos estudios empíricos  analizando la importancia del entorno como un factor determinante de la rentabilidad sectorial, la mayoría no han terminado por apoyar la teoría de Porter.

En el modelo de Porter la interacción entre empresas está limitada a la rivalidad y la negociación. El modelo no ha tenido en cuenta otra importante dimensión de la competencia: la cooperación.

Por otro lado, las barreras de entrada a la industria, así como los canales de distribución, han experimentado cambios importantes.

El nivel tecnológico, por ejemplo, ya no es una barrera de entrada, ni un elemento diferenciador, ya que cada vez más, esta se está convirtiendo en un commodity (como elemento diferenciador)  y en general, cualquier empresa puede acceder a un nivel tecnológico similar al de su competidor.

Y la aparición de nuevos canales de distribución, como es Internet, elimina la dificultad de acceso a los canales de distribución tradicionales.

     

Schumpeter sostiene que el análisis 5F’s para sectores donde se producen rápidas innovaciones (tecnológicas y estratégicas) es bastante limitado.

   Por otro lado, Kim y Mauborgne, en su libro, La Estrategia del  Océano Azul, sostienen que en los océanos azules las empresas pueden generar valor a un coste bajo y a la vez diferenciarse. Así, rebaten al opción que proponía Porter entre diferenciación y liderazgo en costes como fuente de ventaja competitiva.

Finalmente, Downes  y Mui, introducen tres nuevas fuerzas especialmente relevantes en la coyuntura actual: Digitalización, Globalización y Desregulación (o regulación…).

Posiblemente podría añadir alguna otra limitación, como que no se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los actuales, que no recoge tendencias de futuro o la excesiva importancia que le da a la industria para explicar la rentabilidad de las empresas.

Pero la finalidad de este post no es hacer un análisis concienzudo y detallado sobre todos los aspectos, sino plantear y hacerte reflexionar sobre algunas de las  limitaciones del modelo, a tener en cuenta a la hora de implementarlo, pues no obstante de lo descrito anteriormente, sigue siendo una potente herramienta de análisis sectorial de gran relevancia y utilidad.

Conclusión. 

Dada la relativa facilidad de aplicación del Modelo de Análisis de Porter, que incluso parece diseñado especialmente para pequeños negocios, es realmente descorazonador el ver como muchas Pequeñas y Medianas Empresas, además de un alto número de Emprendedores, no lo aplican en su cotidiano devenir y fían más su futuro empresarial a guiarse por su intuición que a aplicar métodos científicos económicos de contrastada utilidad que, además en el caso que nos ocupa, no requieren de costosas implementaciones externas. 

La cruda realidad es que muchas PYMES acaban cerrando o fracasando en sus proyectos porque han obviado realizar simples análisis estratégicos que les hubiesen ahorrado mucho dinero y frustración.