El Cuadro de Mando Integral.
Definición, Principios, Interrelaciones, Objetivos y Mapa Estratégico.
Por su especial interés, reproducimos a continuación un breve resumen del post del mismo título, cuyo autor original es mi compañero profesional y muy admirado amigo Luis Miguel Manene Cerrajería, en su Blog "Actualidad Empresa".
Introducción.
Este post trata de explicar el éxito de esta nueva perspectiva de dirección identificando tres eventos importantes: cambio, crecimiento y estrategia, que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del Cuadro de Mando Integral: CMI-BSC (Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard) en las empresas que lo adoptan. Se exponen su definición, principios, interrelaciones, objetivos y mapa estratégico.
Definición del Cuadro de Mando integral (CMI-BSC).
Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una técnica de gestión y planificación creada en 1992, por Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar y gestionar estratégicamente a la empresa moderna. Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de una organización, vinculando efectivamente la planificación estratégica, la gestión operativa y la evaluación del desempeño grupal e individual. Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo.
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. El CMI puede ser aplicado a empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, entidades estatales e instituciones sin fines de lucro.
Se explica el éxito de esta nueva perspectiva de dirección CMI identificando por lo menos tres eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo, que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del CMI en las empresas que lo adoptan, a saber:
- Cambio. En muchos casos el desafío del ingreso de nuevos competidores y el ingreso de nuevas tecnologías, demandan una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente. El cambio ha sido inminente para la supervivencia de muchas organizaciones superando los cambios turbulentos de su entorno.
- Crecimiento. En segundo lugar, las organizaciones no se contentan con incrementar las ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Desean mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC o CMI útil para facilitar una estrategia de crecimiento. Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan útil el también llamado Tablero de mando.
- Estrategia. El tercer tema, “Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo”, pone en evidencia que el equipo directivo no puede implementar la nueva estrategia en solitario. Necesita la participación activa de todos los integrantes de la organización. Se trata de una comunicación de arriba-abajo, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.
Perspectivas del CMI-BSC.
Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratégicas se pueden representar fijando unas perspectivas de actuación del ámbito económico-financiero, los procesos internos, las relaciones externas con los clientes y la capacidad de innovación y formación del capital humano de la empresa. Cada una de las cuatro perspectivas dispondrá de sus adecuados indicadores. Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y Norton es su condición de equilibrio (Balanced Scorecard) entre las cuatro perspectivas que lo componen:
La perspectiva Financiera.
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida (crecimiento, sostenimiento y cosecha) de una empresa.
En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán mayor énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. También se tiene en cuenta el valor económico agregado VEA. Realmente se tratará de lograr buenos rendimientos sobre el capital aportado. En la fase de cosecha se vigilara especialmente el cash flow, de manera que cualquier inversión que se haga deberá tener unas restituciones de dinero seguras e inmediatas.
La perspectiva del Cliente.
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor añadido que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
Normalmente los indicadores más aceptados son: la cuota de mercado, el incremento de clientes y su fidelidad, el grado de satisfacción de los clientes y su rentabilidad.
La perspectiva de los Procesos.
Define la cadena de valor de los procesos internos de apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio postventa). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. El desarrollo de sus objetivos e indicadores se realizara después de haber establecido los de las anteriores perspectivas financiera y del cliente o del proceso externo.
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información. Las empresas deben invertir en su infraestructura: personal, equipamiento, sistemas y procedimientos, utilizándose como indicadores el grado de delegación o empowerment y de satisfacción del personal y sus capacidades esenciales, su lealtad y productividad. En cuanto a los sistemas se tendrá en cuenta la capacidad de las tecnologías TIC utilizadas.
La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formación. Simplificando mucho, diremos que los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento explícito de esta cadena causante, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial.
A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el cuadro de mando integral. Concebido así, se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de gestión estratégica. El cuadro de mando ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios financieros y no financieros más o menos desconectados entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causante antes mencionada. Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización puede adaptar a sus propias necesidades, aunque en general cada empresa deberá construir aquellos indicadores que recojan los aspectos específicos de su actividad.
Otra característica importante del cuadro de mando integral es que mide aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección futura, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles.
Finalmente, y como aspecto no menos importante, está el mecanismo de retroalimentación que se establece entre el C.M.I. y sus usuarios, que permite examinar si la empresa esta consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos internos y motivación, y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos, lo que se llama el feedback de un solo bucle donde el objetivo o estrategia sigue siendo constante.
Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a la implementación del cuadro de mando integral, las ideas deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos, más cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora. Los directivos se han dado cuenta de que tienen que cambiar la cultura y cambiar a las personas con las que trabajaban, y han visto el Cuadro de Mando Integral como una herramienta para comunicar en qué consiste el cambio y cómo conseguirlo.
Factores clave para implantar el CMI-BSC.
Como factores clave de una implementación correcta tenemos a la comunicación junto al liderazgo de la alta dirección. Una dirección abierta, que utilice el cuadro de mando integral más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento, que emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender, en lugar de para buscar culpables. Esa es la cultura que debemos crear: una organización que aprende y resuelve problemas. El CMI surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.
El CMI luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.
Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer cómo llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros.
El enfoque del CMI lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un equilibrio de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.
El CMI es una forma integrada, equilibrada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Principios comunes del Modelo CMI-BSC.
El CMI permite a las organizaciones empresariales adoptar, enfocar y alinear a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos TIC de la información y sus recursos financieros, con la estrategia de la organización. Siempre encontraremos cinco principios al aplicar el CMI en organizaciones basadas en la estrategia. En las organizaciones que aplican con éxito el CMI, siempre existe un modelo repetido donde se da este enfoque y alineación de la estrategia, observándose que aunque cada organización haga frente al reto de una manera diferente, a un ritmo y secuencias distintas, vemos cinco principios comunes, a saber:
- Traducir la Estrategia a términos operativos. Para alcanzar resultados óptimos las empresas capitalizaron las capacidades y los activos tangibles e intangibles que ya existían en su organización, de manera que crearan valor a largo plazo. El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Lo primordial es desarrollar un marco general que describiera y facilitara la aplicación de la estrategia. Este nuevo marco se ha llamado “marco estratégico”, siendo una estructura lógica y completa para describir y representar una estrategia y el correspondiente sistema de gestión estratégica. Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto con sus interrelaciones muestran en los mapas estratégicos la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles o financieros, de manera que los activos intangibles tienen un valor gracias a formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si.
El concepto valor del cliente describe el contexto en el que unos activos intangibles se transforman en resultados tangibles. Es decir, que el mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del CMI proporcionan una herramienta para describir como crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Además con el CMI se crean en las organizaciones una referencia común y comprensible para la totalidad de sus unidades de negocio y empleados.
- Alinear la Organización con las Estrategias. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia, por lo que las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Para ello la empresa definirá las conexiones o vínculos que interrelaciones y efectivamente tengan lugar y creen sinergias catalizadoras entre las partes.
Es necesario que los directivos sean capaces de sustituir las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas que lleven un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organización muy diversas e incluso dispersas entre si.
- Hacer que la Estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. Se necesita que el director con su comité de dirección de la organización obtenga la contribución activa de todos los miembros de la empresa, de manera que comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario contribuyendo a su éxito. Los directivos deben utilizar el CMI para ayudar a comunicar la nueva estrategia al personal de la organización, procurando, eso si, realizar esfuerzos en la formación de los empleados que facilite la comprensión y necesidad de realizar el proceso de cambio.
- Hacer de la Estrategia un proceso continuo. Aunque es cierto que una gestión tradicional es siempre necesaria, es absolutamente imprescindible la introducción de un proceso que logre también gestionar la estrategia, de manera que sea factible integrar la gestión tradicional , con sus presupuestos financieros y revisiones mensuales, con la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras.
Es necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de presupuestos o planes, uno estratégico a largo plazo, y , el otro, operativo a más corto plazo. Asimismo, la estrategia se debe revisar de continuosegún fueran viéndose los resultados de la implantación del CMI, con lo que será posible el surgimiento de nuevas ideas y aprendizajes desde la propia organización, incrementando su conocimiento personal, tecnológico y organizacional.
- Movilizar el Cambio mediante el liderazgo de los Directivos. La condición más importante para implantar con éxito el proceso del CMI es participación activa y liderazgo del equipo directivo de la organización, ya que la nueva estrategia requiere drásticos cambios en prácticamente todas las partes de la empresa, y también necesita de un trabajo en equipo para coordinar con eficacia y eficiencia el proceso. Es claro que un programa de CMI es un proyecto de cambio cultural, estratégico y organizacional en profundidad, con lo que al comienzo se deberá centrar la atención a conseguir la movilización del personal para empezar la fase de implantación con garantías suficientes.
Para facilitar su comprensión es importante establecer un grupo coordinador, con varios equipos de trabajo, que actúen como apoyo o facilitadores en un caso y como ejecutores de los grupos que decidan lo que debe hacerse y los que se dediquen a la acción de implantar los proyectos de mejora consensuados.
Según vaya evolucionando el proceso CMI, los directivos irán modificando sus sistemas actuales de gestión para ir consolidando el progreso y reforzar debidamente los cambios necesarios. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y amenazas, del entorno y en las fortalezas y debilidades de la organización, con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo.
Objetivos del CMI-BSC.
Como objetivos relevantes que se derivan de la implantación del CMI-BSC tenemos los siguientes:
- Analizar, definir y hacer operativas la misión y la visión. La misión y visión dejan de ser enunciados incomprendidos o sin compromiso de parte de los componentes de una organización. La filosofía institucional se hace operativa, de manera que todos los funcionarios tienen presente la misión en el desarrollo de sus actividades y contribuyen efectivamente, desde su puesto de trabajo, al logro de la visión.
- Traducir la Estrategia a términos operativos. Para cada uno de los objetivos estratégicos, se diseña un plan de acción (actividades y tareas operativas específicas), a cuya ejecución, se impulsa a la organización al logro de sus objetivos estratégicos y por lo tanto, de su visión institucional.
- Alinear la organización y su estructura a la Estrategia. Al quedar la estrategia claramente definida y comprendida, alinea a toda la organización hacia su consecución y además, hace más eficiente su estructura. Moviliza a los líderes más señalados, para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización. Alinea los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.
- Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y participativo. Dado que la estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles organizacionales, genera en ésta permanentes cambios y mejoras, lo cual permite a la organización hacer frente a los dinámicos, volátiles y en ocasiones, agresivos entornos internos como externos. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través de programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos. Destraba y focaliza los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento. Hace de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.
- Introducir herramientas de medición, evaluación y control. Todos los objetivos estratégicos son medidos y controlados periódicamente a través de indicadores específicos, permitiendo una evaluación simple, rápida y ejecutiva del desempeño de la estrategia organizacional.
Fuente: Para saber más y acceder al contenido íntegro del post original ir a Actualidad Empresa. Blog de Luis Manene Cerrajería.
